Il fermo dell’impianto, l’aumento dei costi e le tariffe del sistema dei rifiuti spiegano una parte della crisi, ma non possono diventare una risposta a ogni domanda. La perdita di 1,85 milioni di euro, il patrimonio dimezzato e gli investimenti rimasti incompiuti impongono di guardare oltre l’ultimo bilancio, ricostruendo le scelte, le responsabilità amministrative e la qualità della gestione nel tempo.
La crisi finanziaria dell’ASM è ormai scritta nei numeri ufficiali. Il bilancio 2025 registra una perdita di 1.851.938 euro, dopo l’utile di appena 14.318 euro dell’anno precedente; il patrimonio netto è sceso da 3,58 a 1,73 milioni di euro, mentre il valore della produzione si è ridotto di oltre 3,6 milioni. Alla fine dell’esercizio, la liquidità immediata ammontava a meno di 395 mila euro, a fronte di debiti esigibili entro l’anno successivo per oltre 7,66 milioni. Non sono impressioni, valutazioni politiche o ricostruzioni di parte: sono dati che emergono dalla relazione sulla gestione allegata allo schema di bilancio consolidato 2025 del Comune di Molfetta, adottato con deliberazione di Giunta n. 51 del 7 ottobre 2026. Numeri che, letti insieme, descrivono una condizione finanziaria seria e richiedono spiegazioni che vadano oltre la semplice presa d’atto della perdita.
Nelle ultime settimane abbiamo dedicato diversi approfondimenti a questa vicenda, partendo dai conti, passando per la decisione della Giunta di affidare a una commissione di tre esperti la valutazione del futuro del servizio di igiene urbana e arrivando a una domanda che riteniamo fondamentale: perché il dibattito pubblico si concentra quasi sempre sul Consiglio di amministrazione, mentre rimane sullo sfondo il ruolo della struttura dirigenziale e amministrativa?
Non è una distinzione formale e non è un tentativo di sottrarre il CdA alle proprie responsabilità. Significa, al contrario, cercare di comprendere come funziona realmente una società pubblica, chi assume le decisioni di indirizzo, chi le traduce in attività operative, chi segue gli investimenti, chi controlla i risultati e chi deve segnalare per tempo l’insorgere di criticità.
Il fermo dell’impianto spiega tutto?
La relazione aziendale attribuisce al fermo del Centro di Selezione Spinta un impatto economico rilevante. Il progressivo rallentamento delle attività era iniziato nel giugno 2025, mentre il fermo totale è arrivato nell’ottobre dello stesso anno, nel contesto della vicenda giudiziaria che ha interessato l’impianto. Il dissequestro è stato disposto nel luglio 2026, ma la restituzione della disponibilità dell’impianto non cancella automaticamente gli effetti economici e organizzativi accumulati nel frattempo.
La documentazione quantifica in circa 2,86 milioni di euro i maggiori oneri e i minori ricavi connessi al fermo, a fronte di economie sui costi vivi per circa 1,26 milioni, con un impatto netto stimato in circa 1,6 milioni di euro. Si tratta di una componente pesante, vicina alla perdita registrata nell’intero esercizio, e sarebbe scorretto sottovalutarla.
Ma sarebbe altrettanto scorretto trasformare questa spiegazione in una conclusione definitiva. La stessa documentazione richiama la necessità di un’analisi prudenziale, che consenta di distinguere il peso dei fattori esterni da quello delle altre componenti della gestione. L’impianto, del resto, non è diventato improvvisamente bisognoso di ammodernamento nel 2025: l’iter progettuale del revamping era stato avviato nel 2023 e il progetto aveva raggiunto la validazione tecnica definitiva nell’ottobre 2024. La procedura di gara avviata successivamente non è arrivata a conclusione e la mancata realizzazione dell’intervento continua a comparire tra le vicende che hanno ripercussioni sulla società anche nel 2026.
Qui la domanda non riguarda soltanto ciò che è accaduto durante il fermo, ma anche ciò che è stato fatto prima, quali tempi siano stati rispettati, quali ostacoli siano intervenuti e perché un impianto considerato strategico non sia stato ammodernato quando se ne manifestava la necessità.
È proprio su questo terreno che si misura la differenza tra spiegare una crisi e ricostruirne le cause. Le tariffe riconosciute dal sistema AGER, il costo del conferimento dei rifiuti, il rinnovo contrattuale del personale e le conseguenze del blocco dell’impianto possono avere inciso in misura significativa. Ma occorre verificare anche l’organizzazione del lavoro, la capacità di mantenere produttivi gli impianti, la programmazione degli investimenti, la gestione dei costi e la capacità di prevenire situazioni che possono trasformarsi in emergenze finanziarie. Non basta elencare le difficoltà incontrate: bisogna capire quali fossero prevedibili, quali misure siano state adottate e quali risultati abbiano prodotto.
Una crisi che merita una ricostruzione più lunga
A nostro giudizio, sarebbe un errore cominciare e finire l’analisi dell’ASM con il bilancio 2025. La società non nasce nel 2025, non ha iniziato allora a gestire i rifiuti e non ha attraversato soltanto nell’ultimo esercizio le trasformazioni che hanno interessato il settore. Parliamo di una realtà pubblica che opera da decenni, con impianti, personale, contratti, investimenti e rapporti economici con il Comune e con gli altri soggetti della filiera. È in questa prospettiva che riteniamo necessario allargare lo sguardo almeno agli ultimi vent’anni, ricostruendo le diverse fasi gestionali e amministrative senza confondere le responsabilità dei singoli periodi e senza attribuire a una sola amministrazione problemi che potrebbero avere radici più lontane.
Quando parliamo di gestione, dunque, non intendiamo limitarci alla composizione del CdA in carica o alle decisioni degli ultimi mesi. Ci interessano la continuità degli indirizzi aziendali, le competenze della struttura, le scelte industriali, l’utilizzo delle risorse, la realizzazione delle opere programmate e il rapporto tra gli obiettivi dichiarati e i risultati effettivamente raggiunti.
Se un investimento viene annunciato, progettato e poi non realizzato, è legittimo chiedersi dove il procedimento si sia fermato e quali conseguenze ne siano derivate. Se una società pubblica perde capacità produttiva e accumula tensioni finanziarie, è necessario capire quando siano comparsi i primi segnali e come siano stati affrontati. E se il problema viene riconosciuto soltanto quando i conti sono ormai in rosso, la domanda riguarda anche l’efficacia dei sistemi di programmazione, controllo e vigilanza interni.
Non stiamo affermando che ogni criticità dipenda da una singola persona o che sia già possibile individuare responsabilità individuali. Sarebbe una conclusione prematura, e non è questo il nostro metodo. Stiamo sostenendo che una crisi di queste dimensioni non può essere affrontata soltanto attraverso una spiegazione contabile dell’ultimo esercizio. Servono gli atti, la cronologia delle decisioni, i risultati dei diversi periodi e un esame delle competenze e delle responsabilità previste dall’organizzazione aziendale. È così che si distingue una ricostruzione documentata da una polemica politica.
Il futuro del servizio non può cancellare il passato
Adesso il Comune deve valutare quale modello adottare per il servizio di igiene urbana in vista della scadenza del contratto con ASM, fissata al 22 dicembre 2026. Le alternative indicate dalla Giunta sono tre: l’ingresso nel modello di gestione in house di SANB, un nuovo affidamento in house ad ASM oppure una procedura di gara sul mercato. La commissione tecnica nominata con la deliberazione n. 56 del 12 ottobre dovrà fornire al Consiglio gli elementi necessari per confrontare le diverse ipotesi, considerando la sostenibilità economica, la qualità del servizio, gli investimenti e la tutela dei lavoratori.
È una scelta che non può essere ridotta a una contrapposizione tra chi vuole salvare ASM e chi ritiene preferibile SANB. Prima di decidere occorre conoscere il costo effettivo di ciascuna soluzione, le risorse necessarie, gli effetti sul bilancio comunale, le condizioni operative e le conseguenze occupazionali. Bisogna inoltre chiarire quale percorso sia concretamente realizzabile nei tempi previsti e quali garanzie possano essere offerte ai cittadini. La situazione finanziaria di ASM rende il confronto ancora più urgente, ma non autorizza a sostituire l’analisi con una scelta affrettata.
Resta poi un punto che non dovrebbe essere dimenticato: cambiare il modello di gestione non equivale a spiegare come si sia arrivati alla situazione attuale. Qualunque sarà la decisione del Consiglio comunale, i cittadini hanno diritto di conoscere le ragioni della crisi, le scelte che l’hanno preceduta e gli insegnamenti che se ne possono ricavare. Se si riterrà opportuno proseguire con ASM, servirà un piano credibile di risanamento, con obiettivi verificabili e responsabilità definite. Se si sceglierà SANB o un’altra soluzione, bisognerà dimostrare che l’alternativa sia sostenibile e in grado di garantire un servizio migliore, senza trasferire semplicemente i problemi da una società all’altra.
Per questo continueremo a seguire la vicenda partendo dai documenti e non dagli slogan. La perdita del 2025 è un fatto; il fermo dell’impianto è un fatto; le difficoltà finanziarie riconosciute dalla stessa Giunta sono un fatto. Stabilire il peso di ogni causa e ricostruire le responsabilità richiede invece un lavoro puntuale, che non può fermarsi alla prima spiegazione disponibile.
La domanda che poniamo, in definitiva, è semplice: come è stato possibile arrivare fin qui, dopo tanti anni di gestione pubblica, e quali decisioni concrete possono impedire che la crisi si ripresenti sotto altre forme? Per rispondere non basta guardare all’ultimo bilancio, né concentrare l’attenzione soltanto sull’attuale Consiglio di amministrazione. Occorre ricostruire la storia gestionale dell’ASM, esaminare gli atti e confrontare le scelte compiute con i risultati effettivamente conseguiti.
Un’analisi seria, tuttavia, non può fermarsi agli organi di amministrazione che si sono succeduti nel tempo: deve necessariamente considerare anche la struttura amministrativa interna, la sua evoluzione organizzativa, la distribuzione delle competenze e la capacità di tradurre le risorse disponibili in efficienza, programmazione e risultati concreti. Perché i livelli organizzativi possono crescere a dismisura, le funzioni possono moltiplicarsi e le responsabilità possono articolarsi, ma ciò che conta, alla fine, è la qualità del lavoro prodotto e la capacità dell’intera macchina aziendale di rispondere agli obiettivi per i quali esiste.
È un capitolo che, nel dibattito pubblico sulla crisi dell’ASM, continua a rimanere sullo sfondo e sul quale, almeno per ora, preferiamo non anticipare valutazioni che richiedono un esame puntuale degli atti. Lo stesso vale per alcuni rapporti consulenziali della società, sui quali riteniamo necessario mantenere aperta la riflessione, senza formulare giudizi prima di avere ricostruito fatti, incarichi, competenze e risultati. Il rinvio di questi approfondimenti non significa, naturalmente, che le questioni non esistano o che non meritino attenzione: significa soltanto che, per noi, ogni passaggio deve trovare riscontro nella documentazione.
I nodi, del resto, prima o poi vengono al pettine, anche quando il confronto politico preferisce concentrarsi sugli aspetti più immediati della crisi e lasciare in ombra il funzionamento della struttura amministrativa che ha accompagnato la vita dell’azienda negli anni. È proprio questa parte della storia che merita di essere ricostruita: non per distribuire responsabilità sulla base di impressioni, ma per capire se all’evoluzione dell’organizzazione e delle professionalità sia corrisposto un effettivo miglioramento dell’efficienza e quali risultati abbiano prodotto, nel tempo, le scelte compiute anche sul piano organizzativo e consulenziale.
Il futuro del servizio di igiene urbana è una questione urgente, ma non può diventare il pretesto per archiviare le domande sul passato. Prima di scegliere quale modello adottare domani, occorre comprendere come si sia arrivati alla situazione di oggi, quali criticità siano maturate nel tempo e quali meccanismi non abbiano funzionato come avrebbero dovuto. Perché cambiare assetto, affidamento o amministratori può essere necessario, ma nessun cambiamento sarà davvero risolutivo se non si avrà il coraggio di esaminare l’intero sistema, comprese quelle parti che finora sono rimaste ai margini del dibattito.
Non cerchiamo capri espiatori e non anticipiamo sentenze. Chiediamo che nessuna parte della storia dell’ASM venga sottratta all’esame dei documenti. Perché una crisi di queste dimensioni non si comprende guardando soltanto a chi oggi è chiamato a gestirla, ma anche a chi, nel corso degli anni, ha contribuito a costruire l’organizzazione, a determinarne le scelte e a definirne il funzionamento. E soprattutto, perché il risanamento non può limitarsi a far quadrare i conti: deve restituire efficienza, trasparenza e credibilità a un’azienda che appartiene interamente alla comunità.
